Master contrôle de gestion et audit organisationnel — Année universitaire 2025/2026

Digitalisation des organisations :
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Dylan Gregorc

–

Directeur de mémoire : Bruno Camous

–

Tuteur : Jean-Marc Dubois

Logo HEG – Logo Poulaillon

Plan de la soutenance

Sommaire

  1. 01Introduction
  2. 02Présentation de la société Poulaillon
  3. 03Contexte
  4. 04Problématique
  5. 05Réponse théorique
  6. 06Réponse empirique
  7. 07Conclusion
1

Introduction

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion

Trajectoire d’étude

Digitalisation

Comprendre la transformation numérique des organisations

Outils de gestion

Identifier les outils mobilisés et leurs usages

Appropriation

Analyser les mécanismes d’appropriation par les acteurs

Rôle du contrôleur de gestion

Repositionner la fonction contrôle de gestion

2

Présentation

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion

  • Création en 1973

  • Des valeurs fortes : produit de qualité et frais, savoir-faire, satisfaction client

  • Une histoire construite autour d’un produit emblématique : la Moricette®

  • Une entreprise familiale devenue un acteur régional majeur de la boulangerie-snacking

Kiosque Poulaillon Atelier de cuisson Moulin Poulaillon Self Poulaillon Poulaillon à la ferme Poulaillon Plaisir
71 magasins Poulaillon
1 200 collaborateurs
Lille Lille
Strasbourg Strasbourg
Colmar Colmar
Sélestat Sélestat
Mulhouse Mulhouse
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Présentation

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion

Un système d’activités diversifié

Pain
(Boulangerie)
Moricette®
(Boulangerie)
Viennoiserie
Garnissage
Traiteur
Pâtisserie
Plat cuisiné
Eau de Velleminfroy

Des marchés complémentaires

  • BtoC Magasins, franchises, concepts stores
  • BtoB Clients professionnels et grands comptes

Répartition du CA par marché

2024 Chiffre d’affaires
+0,75 pt BtoC
−0,98 pt BtoB
+0,28 pt Eau
−0,06 pt Holding
  • 59,26 %* BtoC
  • 37,97 %* BtoB
  • 2,34 %* Eau
  • 0,42 %* Holding

* En pourcentage du chiffre d’affaires

Évolution en point par rapport à 2023

Une organisation industrielle

  • Usines3 usines agroalimentaires : Wittelsheim, Saint-Vit, Saint-Loup-sur-Semouse
  • Eau1 unité d’eau minérale : Velleminfroy

L’entreprise repose sur un ensemble de système d’activités à coordonner.

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Présentation

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion

Une croissance qui transforme l’organisation

Évolution du chiffre d’affaires (en millions d’euros)

  • 2015 Introduction en bourse
  • 116 M€ Chiffre d’affaires consolidé 2024
  • +8,3 % Croissance 2024
  • Développement des volumes, des sites, des flux et des besoins de coordination
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Contexte

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion

Un outil industriel performant, un système de gestion encore en construction

Une industrialisation visible

Un outil industriel performant

0 unités / jour
  • Ligne Moricette® : jusqu’à 150 000 unités / jour
  • Nouvelle ligne de fabrication de bretzels
  • Projet de nouvel espace de stockage
  • Investissements industriels importants
Un système d’information plus lent

Des pratiques encore en construction

  • Processus de traçabilité papier
  • Structure organisationnelle complexe et difficultés à anticiper les flux
  • Absence d’espace de discussion entre les DAS
  • Flexibilité commerciale inadaptée à l’environnement industriel
  • Pilotage construit au fil de l’eau, sans stratégie formalisée

Constat : L’entreprise dispose d’outils pour produire, mais pas encore d’outils aussi structurés pour piloter.

6

Contexte

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion

Une croissance qui fait apparaître plusieurs tensions/paradoxes

01

Tension
organisationnelle

Outillage industriel développé qui contraste avec les moyens mis en œuvre d’un point de vue de la gestion.

02

Tension
d’adhésion

Nombreux projets lancés qui n’ont jamais abouti, ce qui ne favorise pas l’engagement.

03

Tension
identitaire

L’entreprise prône le fait main et l’identité artisanale, mais les volumes sont industriels.

7

Problématique

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion

8

Réponse théorique

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion
Digitalisation
Pouvoir
transformatif
Compétitivité
Facteur clé
de succès
Données
Transformation
organisationnelle
Outils
ERP, BI, RPA
Améliore les
processus
Fermé
(coercitif /
pseudo-coercitif)
Ouvert
(habilitant /
pseudo-habilitant)
Dimension
janusienne
Identité de l’organisation
(culture, histoire, valeurs, croissance, vision, ressources, stratégie)
Parties prenantes
internes
Parties prenantes
externes
Paradoxes
(d’apprentissage,
d’organisation,
d’identité, de rôle)
Appropriation
Pré-
appropriation
Appropriation
originelle
Ré-
appropriation
Contrôleur de gestion
À l’écoute
Interface
Business
partner
Traducteur
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Réponse empirique

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion

1 : Le PMES

Le Manufacturing Execution System (MES) est un outil informatique permettant le pilotage de la production : déclaration de fabrication, suivi des temps de ligne, déclaration des consommations, allotissement des besoins.

Objectifs du projet

  1. 01Fiabiliser les données de production
  2. 02Réduire les suivis papier
  3. 03Améliorer la traçabilité
  4. 04Suivre les performances en temps réel
  5. 05Mieux coordonner les flux
  6. 06Rendre l’activité pilotable par la donnée

Enjeux

  1. 01Modification des processus de traçabilité
  2. 02Adoption de l’outil par les opérateurs de production
  3. 03Schématisation des flux physique et informatique
  4. 04Accompagner à l’animation des ateliers
  5. 05Développer la culture gestionnaire
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Réponse empirique

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion

2 : Garnissage
Périmètre : GP

Mouvement inter-dépôt
Stock MP
4 salles
Stock entamé
PSF
Ligne 1 : OF1, OF3

Ligne 2 : OF2, OF5
Stock frais
PF
Expédition
Commande au
prépa
Définit les
besoins
Déclare la transformation
puis stock les PSF
Communique les volumes de production
Approvisionneur réalise
les mouvements
Fabrique, déclare les OF et
les consommations avec lot
11

Réponse empirique

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion

2 : Ligne König
Périmètre : TRS/CSL

  1. 1Soutirage des matières
  2. 2*Diviseuse bouleuse
  3. 3Façonnage
  4. 4Détente / pousse
  5. 5Trempage
  6. 6Scarification
  7. 7Cuisson
  8. 8Surgélation

* Cellule de comptage

Perte potentielle / arrêt machine

1 2 3 4 5 6 7 8
Contrôle
recette
Contrôle
poids / dimension
cru
Contrôle
produit cuit
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Réponse empirique

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion

3 : Favoriser l’appropriation du PMES

Utilisation de la littérature et du modus operandi pour favoriser l’appropriation

  1. Comprendre les besoins
  2. Comprendre les raisons des résistances (matrice des réticences)
  3. Études de coût pour le ROI (ligne König)
  4. Accompagner à la compréhension
  5. Impliquer les parties prenantes dans la construction du projet

Matrice des réticences

Corrélation entre ancienneté et réticence

0 5 10 15 20 25 30 35 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ancienneté (en année) Degré de réticence

ROI König

  • Coût global annuel de la ligne (traçabilité, temps passé par les opérateurs, la qualité pour le retraitement et l’archivage) : 48 941,71 €
  • Coût du projet sur la ligne : 16 700 €
  • Réduction de 30 % du temps permis par le MES permettrait de couvrir le coût de développement en 1 an.
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Conclusion

Introduction Présentation Contexte Problématique Réponse théorique Réponse empirique Conclusion

Merci de votre attention

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